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                          “鏡子”ALDI,中國零售業仍需努力
                          原創2019-06-21 16:00

                          “鏡子”ALDI,中國零售業仍需努力

                          撰文  房煜  虎嗅網主筆

                          題圖  虎嗅 


                          德國零售業巨頭ALDI(阿爾迪)(以下稱ALDI)在中國的端午節小長假落戶上海,用奧樂齊的中文名稱開出兩家門店。過去一周這兩家門店吸引了無數同行前去參觀體驗,這些業內人士會比普通消費者更多一層觀察的維度。按理說,改革開放這些年來,中國零售業與國際巨頭同場交手多年,也算見過不少世面,一家外資超市的到來,為何仍舊會引發這么大的關注?


                          一方面是ALDI的行業地位,根據公司官網,2016年奧樂齊北方+南方集團共實現營收5420億元,擁有10394家門店。背后原因在于,這兩年正是中國本土零售市場劇烈變化,新零售成為行業趨勢,從商業模式到經營理念都在發生轉變,零售業在努力吸收新的營養,來摸索出更適合自己的發展模式,跨界向互聯網學習是一個方面,向國外成熟零售業企業學習則是另一個方面。


                          ALDI的到來引發同行熱議,到是使得筆者想起零售圈內一個經典的爭論。在2018年CCFA全零售大會上,盒馬鮮生創始人侯毅說中國零售業落后世界先進零售企業至少5-10年,此語一出,全場嘩然。隨后上臺的步步高董事長王填代表本土企業發聲,說中國零售業出現了許多世界范圍內都沒有出現過的新模式,新做法,他認為應該是中國零售業領先世界才對。


                          拋開所有的意氣之爭,中國零售業與世界零售業之間的比較,恐怕也是需要一個足夠復雜的記分牌才行。至少阿爾迪的到來,讓很多人能夠感受到世界零售業巨頭的不同理念,包括他們靈活應對市場的能力。當然,我們也能通過對照,看到本土零售業自身存在的優勢和特點。


                          ALDI就是一面鏡子,能夠從鏡子中看到多少啟發,不同的角度觀察或各有心得。筆者根據近日參觀上海靜安寺體育中心店的體會,從幾個細節入手再談ALDI的特點,拋磚引玉。


                          三個細節看商品力


                          關于ALDI的解讀,各路同行專家都以說過不少,我們這次直接上圖,從三個細節看ALDI的商品力。


                          圖一,啤酒陳列



                          這張圖大家看出來有什么特點沒?很多人都說到ALDI拆箱式陳列很有特點。第一易于操作,第二,方便顧客購買時整箱搬走。圖片右邊的啤酒就是這樣陳列,但是注意左邊的啤酒。有獎征答,同一個品類同一個貨架,為什么左右陳列不同?


                          答案如下:左邊的德國原裝進口啤酒奧丁格,8元一罐,售價較高,當然毛利也高。但終歸是啤酒中的高端產品,筆者查了一下,京東商城今天賣168元一箱,7元一罐,ALDI價格略貴,這類商品屬于可能讓人嘗鮮的商品,所以預計很少有人會整箱搬走。右邊的啤酒價格比較親民(特別是在左邊的襯托下),所以拆箱式陳列在暗示消費者,我便宜,快把我整箱搬走!


                          圖二,食用油陳列


                          這個陳列本身沒有什么特殊,關鍵在于,如果你去過門店會發現,ALDI的大米是放在最里面的貨架。大米和食用油作為關聯商品,卻沒有陳列在一起。為什么?關聯陳列算是零售業的基本要求。


                          這個還是要結合門店的布局來看,雖然門店不大,但是仍舊有自己的動線。食用油和大米都是高頻商品,但是相比較而言,食用油的引流功能更強,是炒菜離不開的,所以是必備品。很多超市過去做促銷,效果最好的就是雞蛋和食用油。而大米的消費則要看家庭的口味,如果一家人都是山西人,也許面食會常見。


                          所以,ALDI選擇把食用油放在一進門中間的動線上,這叫業績堡壘商品。


                          通過這兩個例子我們可以看出,德國人的嚴謹中,也透著靈活。


                          圖三,葡萄酒顯示屏



                          這個電子顯示屏不是擺設,當消費者拿起一瓶紅酒放到掃碼口掃一下的時候,顯示屏上會出現紅酒的產地和產品介紹,相當于電子說明書。


                          為什么要做這樣一個設置,有趣,增強互動感?最重要的作用應該還是培育市場。


                          在葡萄酒這個市場,消費力正在逐漸顯現出來,但是同時這也是一個消費知識門檻比較高的類別,不像啤酒和白酒那樣普及。所以,市場培育工作十分重要。如果有足夠的場地和人力,很多零售商也會采用品鑒會的方式來與消費者互動,加強深度連接。但是這種方式做的比較重,而ALDI則采用了成本最低但是也有一定效果的方式。


                          除了這三個細節,在ALDI的上海賣場里,可以看到很多有意思的關于商品力的點。比如嬰兒紙尿褲只選日本花王的;牙膏卻沒有一款是超市里場常見的;再比如,在曲奇餅干這個品類,有好幾款產品價格都是20元,克重卻不一樣。有200克和150克。而一款自有品牌是29元,克重是400克。前幾款產品突出的是性價比,20元的價格讓你形成固定印象,重復消費,而后一款29元則讓你感覺抬高一下消費力,克重又不吃虧。


                          總的來說,ALDI做到了在商品層面強化精選的概念,而對于消費者,則是提供了一種“精簡”的生活方式。這里的簡是簡單,而不是節儉。因為日常的消費是需要慣性決策的,一個人如果習慣了早餐吃牛奶麥片的搭配,一段時間內買哪種牛奶,吃哪種麥片,是穩定的。而ALDI強化的就是這種印象。


                          當然,雖然ALDI對于中國市場做了充分的準備,但是在生鮮這個大類上,ALDI以包裝凈菜為主,不上活鮮的選擇,可能短期內也會受到一些挑戰。目前上海的生鮮市場購買選擇多樣,而且競爭激烈,消費者的口味也比較挑剔,特別是服務業成為一個和商品品質并重的競爭點,目前了解的信息是ALDI主要通過第三方配送。


                          700平的包容力


                          談完商品,我們再看門店整體。ALDI的門店面積不大,在德國本土大約是800平。靜安寺店根據目測和各方資料,應該接近700平。值得注意的是,700是在中國零售業態劃分里比較模糊、比較少見的“尺寸”。如果說它像便利店,大概除了成都的紅旗連鎖,業內很少有人會開這么大的店,當然,從品類結構來看,也與便利店完全不同。如果說社區超市,那么似乎又有點小,一般要做到1000-2000平,才能囊括足夠多的品類,有社區超市的基本結構。


                          從面積上看,700平的門店可以同時囊括米面糧油、酒水飲料、生鮮食品這些以吃為核心的大類,類似的做法最近兩年國內也有。北京好鄰居便利店在農科院大院開出了一個800平的店,雖然好鄰居是便利店,但是品類結構比較類似。當時談及做這個店型的想法,好鄰居便利店總經理陶冶有句點睛之語,要測試在低流量場景的商品經營能力。


                          那么ALDI從選址看,從ALDI店門口出來就是十字路口,三面可以通行,正對著數座高棟住宅樓。從燈火通明的感覺看,小區入駐率不錯,晚上門口照例有中國特色的大媽廣場舞。可以說,這個選址還是不錯的,說低流量可能有點過,但是這個店的商品結構也是主要服務周邊居民,說“固定流量”總應該是沒錯的。



                          700平這個面積雖然讓中國零售同行覺得陌生,但是最近還有一家外資企業也在嘗試,就是家樂福。家樂福最近在北京王府井的中環廣場也開了一家很袖珍的超市,也是700平。


                          讓我們暫時離開ALDI,來到北京看一看小號的家樂福,你會有什么感覺?至少有兩個特點是趨同的。第一,這兩家超市的選品、裝修風格都很“中產”;第二,這兩家超市都用大約700平的面積,囊括了米面糧油、酒水飲料、生鮮食品這些以吃為核心的大類。



                          這說明什么,說明在全品類精選的思路下,700-800平的面積,完全可以做出一個滿足白領階層社區生活日常所需的生活超市。


                          前提是,你有能力做到真正的精選。而精選的背后,意味著你首先知道什么是好的商品,而且了解目標消費者的需求;其次,你有足夠多的供應商資源;第三,你能夠按照你的設想去組合這些資源,有充足的的話語權和議價能力。


                          供應鏈組織者


                          談及商品的精選能力,很多人就會談供應鏈能力,ALDI作為世界知名零售商,有著非常強大的全球供應鏈,其實這一點其他外資零售商也經常談及。比如我們在家樂福中環店就看到這樣一個場景:


                          這是家樂福可以出售的來自世界各國的商品種類數量。


                          但是從過去10年的發展看,無論沃爾瑪還是家樂福,這些國際化的供應鏈并沒有在中國市場發揮出最大的威力。外資超市的發展逐漸被本土龍頭趕上并超越。當然這里面的原因很復雜,本地化能力是被討論最多的原因。因為中國的市場一方面比較廣闊,消費力層級比較多,很難一招通吃,同時各地消費習慣又都有各自的特點。很多本土零售企業其實都是零售、供應鏈兩手抓,甚至出現了永輝這種強供應鏈型的零售商。在高度分散的生鮮市場,永輝的生鮮供應鏈水平算是國內第一梯隊。


                          這兩年,伴隨著新零售的發展,很多人開始認識到供應鏈的重要性。特別是在中國,食品安全成為一個高危話題。為了控制風險,很多食品、零售、快消品企業,甚至都開始深入產地,包下果園,做產品研發,供應鏈成為越來越重資產的行業。當然,這也和中國生鮮市場的大爆發有關,和其他品類不同,生鮮供應鏈確實需要零售商參與。



                          但是這次ALDI其實呈現出來不一樣的面貌,簡單說就是ALDI做了一家零售商該做的事。那就是,組織好各種供應鏈資源,而不是費力去打造新的供應鏈。根據資料,ALDI的供應鏈有幾個特點,第一,全球采購。哪里的產品有競爭力,就從哪里進貨,從原產地國進貨,長年大批進貨就保證了價廉;其二,由進口商或國外制造商提供質量保證;其三,控制了穩定的貨源。


                          這也是短期內ALDI能夠迅速開出水準不低的門店的原因。他們圈定品類,然后在每個品類中,選擇中國消費者最信賴的商品;或者從自己的供應鏈資源中,選出最有競爭力的商品,來測試反應。


                          所以,這樣的零售商,其實也是一個超級大買手,選擇更多更好有差異的優質商品,推送給消費者。這需要有強大的供應鏈資源和掌控能力,在歐洲,一些重要的供應商甚至需要簽訂保密協議(不僅是獨家),才能進入這些巨頭的超市渠道。


                          ALDI面對的市場環境確實不同,他們在歐美市場,產品鏈上游的成熟度和品牌化程度,遠非國內可以比。上下游之間的協同能力與信任程度,也非國內可以比。也許隨著ALDI開出更多門店進入更多市場,他們也會碰到中國同行同樣的供應鏈困境。


                          從第一批門店的現有狀況來看,ALDI體現出兩點非常突出的能力,第一是依托強大供應鏈精選商品的能力;第二,則是為消費者提供“精簡”的體驗方式,雖然門店本身已經不大,但還是盡可能通過精細化運營,來節約用戶的選擇時間成本(拆箱式陳列、不同克重相同價格)。


                          ALDI的兒童購物車


                          這方面相對而言,中國零售商很多還做的比較粗糙,更多的是把盡可能多貨物填滿貨架,用促銷來打動消費者。


                          不過面對中國市場最大的堡壘生鮮產品,ALDI的中國考驗才剛剛開始。本地化供應鏈是生鮮產品的標配,這也是自有商品的難點,而中國的農業產業基礎配套不成熟,也曾經讓外資零售商吃過苦頭,所有這些坑,ALDI都需要放下已經熟練的自有商品打法,重新來過。


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